年末，应该是培训人焦头烂额的时候，一年的培训工作收尾评估，来年的年度培训计划要开始规划制定……这几天，因为一份引发热议的邮件，让无数培训人在忙碌中，凭空增添了许多焦虑的情绪。

一封来自字节跳动的邮件，将“焦虑之刺”扎进了培训人的心里——字节跳动宣布裁掉“人才发展部”，大批HR/培训人员面临失业……

一封邮件，让焦虑无处安放

最近几周，经过HR管理团队和公司管理团队多方面慎重考虑，作出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。

现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。

就这个决定，前期与业务、HR团队、TD的一些同事，都有过比较多讨论，现就具体情况与大家做个同步，做这个调整是因为：

一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。

关于人才发展的定位需要整体重新梳理，这方面，作为管理者我也有很大责任。

人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来我们要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。

关于我们组织过往的一些问题，我也有收到很多反馈，自己的反思和takeaway是，从组织精干的角度，我们不仅要review个体与团队的产出是否足够，也复盘和反思“职能”本身是否有价值，如何发挥价值。

有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要；

还有一些长期产出有限、但部门管理问题多的、或者员工长期有不满的，应该反思是不是职能本身的定位有问题，导致工作理不顺。

对着职能去肥增瘦，可能才更加有效，我们要避免久而久之，一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。

HR团队有这个问题，业务团队中，也有这样的情况。对于HR团队，后续会继续精简，调整职能与部门的配置，更好地发挥人才的效能，帮助公司和业务创造价值。

对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP，要主动观察、主动思考、主动提出来。

……

——字节跳动内部邮件

字节跳动宣布裁撤“人才发展部”，这一个王炸，让培训圈人人自危，一些主流的论调也充满了焦虑的情绪。

“连头部大厂都载掉了人才发展部，培训难道真的失去的价值？”

“当企业的发展受阻，受伤第一群体总会是HR和培训部门。”

“用高频的招聘和优化来替代慢节奏的内部人才培养已经成为了大厂的主流。”

事件过去了1周的时间，热度也稍稍冷却，不妨更加冷静的目光来看待这件事情。头部大厂裁撤“人才发展部”的背后，给培训人留下了哪些值得思考的点……

“大厂”不需要培训了？

从这封内部邮件来看，可以一窥此次裁撤的大致原因：

1.团队定位与公司需求脱节

2.团队的技能和经验，不符合公司需求方向

3.产出有限，部门空转，工作变成“过家家”

一般公司的“人才发展部”往往承担着人才梯队建设、人事考核选拔、员工培训体系搭建、能力提升通道构筑等职能。不同行业不同企业的实际细分职责有所差异，但大体上大同小异。

很多时候，我们都会被所谓的“焦虑”带偏了方向，从字节的这封邮件上看，裁撤“人才发展部”的关键性因素无非3个：团队定位脱节、人员经验不匹配、部门空转。

归根结底，造成这3个问题的是人还是工作板块本身？

答案是显而易见的：人！

字节裁撤的是一个团队，而不是一个工作板块。本质上，完全可以将此次事件看作是其内部对“人才发展”板块的一次淬炼重组，而非舍弃。也许不久后，我们将会看到一个字节“人才战略部”“人才运营中心”的诞生。

人才是企业发展的重要驱动力，这几乎是所有企业的共识。而内部人才的培养链路，更是企业保持旺盛生命力的关键所在。

对于字节跳动这样一家扩张速度迅猛，并以极高人才密度来匹配复杂业务板块的公司而言，内部的人才培养链路的重要性不言而喻。在某主流招聘平台上，字节跳动在招聘岗位数为：个。

（某主流招聘平台字节跳动的招聘数据）

这是一个非常夸张的数据。这个数据为似乎圈子里“用招聘替代培训”的论调提供据，但事实却恰恰相反。

在巨量人才招聘需求下，也要求企业必须要搭建与之相匹配的培训体系，才成形成“人才输入—效能提升”的良性循环，反之，则会出现严重的内耗。“到岗就能上岗”无论在哪家企业，都只是一个完全理想化的状态。

在裁撤事件的背后，更应该深入思考的是：为何连头部大厂的“人才发展中心”团队也会出现定位脱节、经验不匹配、部门空转的问题。

培训师的定位是什么？

团队的定位与公司的需求脱节，工作理不顺。事实上，不止字节公司的“人力发展部”团队在遇到这个问题，各个行业的培训师们如果稍加不慎，也会被埋进这个坑里。

按理说，培训岗位的定位应该是非常清晰，无非制定培养计划、培训授课、设计课程……

但是在实际工作中，很多企业培训师的工作重心很容易偏轨。很多时候，在KPI的压力下，为了快速达成培训目的，完成课程指标，培训师往往把工作重心放在了研究一线工作业务上。

这个出发点本身是好的，毕竟想要“给别人半杯水，首先自己要有一杯水”。把业务研究透，不是才能更好的进行帮助学员提升吗？事实上，这却正是“定位脱节”的开始！

不要拿自己的业余爱好，去挑战别人的专业。

培训师应该熟悉业务，但不能把重心置于一线业务之中。在各个一线业务、技术领域里，无论培训师再如何如刻苦钻研，都无法比真正的一线业务人员更加精通。即便是在新员工培训中，谈起岗位领域业务专业知识，新人也不一定弱于培训师。

也因此，在培训行业里，经常会出现这样的怪现象：一个业务“半桶水”的培训讲师，在为一群专业一线业务人员讲授如何开展工作。讲师卖力演绎，学员也配合地鼓掌喝彩，到最后一点产出都没有。

老师讲得生动，学员听得激动、回到岗位不动

培训人真的需要考虑自己真正的价值和定位是什么？

将公司的业务研究透彻吗？显然不是，会有比你更专业且更有精力的人去执行这项工作。退一万步讲，即使有一天真的将业务研究得炉火纯青，那么也该是你离开培训岗位，去到业务岗位的时候了。

课程才是培训师的核心竞争力

培训人真正擅长的是将企业花了代价，辛苦实践得来的经验转化为标准化的课程，将组织团队创造出来的智慧变成可大规模推行的“可复制”套路。

培训人的定位绝非“业务专家”，而是“流程专家”“经验萃取专家”，其本身并不能生产“业务智慧”，而是善于将“智慧”梳理成“标准课程”，乃至通过某种流程化的方式，引导员工自己去梳理标准化的套路。最终，提升企业的学习效率，让内生智慧不断沉淀。这也是企业无数企业经营者所看重的“高杠杆”项目。

在这一层面上，被称为具有“最完备培训体系”的宝洁公司，能够提供一条成熟的思路。

截至年，宝洁的员工人数达人，犹如一艘庞大的商业巨舰。在其保持长盛不衰发展势头的诸多因素中，强大的培训体系也发挥了极为重要的作用。

值得一提的是，在宝洁，除了极少数特殊岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。从不使用空降兵，几乎所有的管理岗位（包括CEO）都是从内部提升的。宝洁实行“三全立体”的培训模式：

全程：从入职到退休，都有匹配的培训计划。

全员：每一个岗位都是培训体系的覆盖对象。

全方位：培训涉及了员工的方方面面，包括：基础素养、专业素养、管理素养等。

可能你会有疑惑，这么庞大的培训系统，需要多少人员来支撑？答案是：宝洁的每一个员工。

宝洁内部提倡“每一个管理者都是培训师”，鼓励每个员工走上台，分享自己的智慧。而敢于走上讲台成为培训师的员工，也将在内部绩效考核系统中获得较高的分数。

由员工、管理者走上讲台成为了“兼职培训师”，承担了部分授课的职责，而专职培训师们做什么呢？除了授课之外，宝洁专职培训人员的最重要工作在于：设计开发课程。

宝洁拥有数量庞大、门类齐全的课程库，是一座沉淀组织智慧的宝库。而这些的课程的开发、梳理与更新迭代，成为了培训师们的主战场。此外，其内部推行了一条独特的讲师认证通道，即以课为核心认证模式。

内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证培训师，并且有一名首席讲师。“课程比讲师更重要”，以此建立了课程体系为核心建立培训师队伍，同时保证了课程的质量。

一系列的举措，将培训师这一岗位安放在了正确的位置上，让培训师能够发挥“高杠杆”的价值作用。

正确的位置，正确的发力点，这是国内培训人应该思考的一个关键点。也许可以大胆地猜想，字节此举是否就是为了未来全新的人才培养模式和培训体系，作出的取舍。

为何培训部门会“空转”

工作变成“过家家”，部门空转且制造“噪音”。这是字节公司此次裁撤的另一个主要原因。一个本处于是企业管理体系重要战略位置为何会成为一个“空转”的部门？

邮件中的一句话形容得很贴切：工作变成“过家家”。

大概“走形式”是所有培训部门都曾经历过或正在经历中的通病。在很多培训课程上，培训师们都在奋力的追求课堂效果。互动形式花样百出，游戏道具新颖前沿，以收获良好课程反馈为最终目标。

这样的出发点与目标方向，其实无可厚非，因为追求良好的课堂效果，是刻进培训师职业肌肉记忆中的事。

但要保持清醒的是，课堂效果仅仅只是过程指标，而非最终目的。课程上的热情高涨，有多大概率能带到工作中去？长此以往，培训工作成为“过家家”，是必然的结果。

在AACTP培训师线上训练营的问答环节中，有一个话题曾引起了学员的热议：培训师是否要“以学员为中心”？经过了众培训师们数轮的辨述后，最终的答案是：

以学员为中心不是获得学员的高满意度，而是“以学员的业务为中心”，帮学员解决真正的问题。

想要ROI，先让培训拥抱业务

培训人真的很忙，忙着培训课程，忙着学习设计，忙着研究各种教学方式，但到最后一统计ROI，却只能含糊其辞。

学员很高兴，氛围很高涨，最后老板很生气

在培训人最为熟悉的“柯氏四级评估”模型里，很多人都只做到了1-2层，即满意度、学习获得程度，而更深程度的行为改变和业务结果，大多数时候都未能统计。

想实现行为改变和业务结果，依托单个的培训课程是很难实现的，必须要依托更大、更系统的项目。

柯氏四级评估的前两个问题在“课堂培训”就能解决，但后两个问题的解决就必须让学习者去“实践”，这就要依托“培训项目”来实现。从“课堂培训”到“培训项目”的转变，适应了企业更希望培训的效果能延续到学习者的实际工作中的潮流。

培训项目就是把课堂培训所学的“知识、技能、态度”和学习者“实践活动”相结合，让培训成果显性化的过程。

培训项目能结合企业未来的业务方向，发现员工的真正问题和业务需求，形成阶段性工作规划，并提供全面的培训解决方案来分步实施，建立有效、完整的培训规划体系，从而推进企业业务发展。

如果培训项目的目的是让学习者的绩效有所提升，那么考核的重点应该是绩效目标，实施的步骤应该聚焦到学习者完成绩效目标的“行动”和“行动的落实”上，让学习者先“干”，发现什么就“补”什么，课堂培训成为行动中的一部分。

这几年在培训界大火的行动学习，就是一种项目制、结果导向、追求量化数据、边干边学的内训方式。

简单讲，行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目，相关的人员组成团队边干办学。为了解决问题，我们需要资源，而这些人财物的资源不会自然流向企业的目标，这个时候我们需要一个牵引、一条线将资源引向目标，而这条线就是我们通常所用的问题解决的流程，可以是PODC、PDCA，或者就是我们的项目管理流程。

——绩效派行动学习创始人刘永中

从首批引入行动学习的华润、中粮等企业，到如今，行动学习创造了不少奇迹。

现如今，行业中有许多更加业务导向、一针见血的培训方式在慢慢铺开。培训人在日常的培训工作中，都不妨以开放的心态一试效果，也许其中就有解决你所面临困境的突破口。

从课堂走向项目，从课堂效果走向业务目标，以学员的业务为中心。只有培训人能够真的眼里有ROI，才能让部门不再“空转”。

正在风口之上的培训人

一份字节内部邮件，让培训人的年底过得有些“焦虑”。其实，大可不必过于焦虑，因为培训人正是一群站在风口上的人。为何说是“风口”，放上一组数据也许你会更有感觉：

早在年，中国企业管理培训市场规模就已达到亿元，并呈现逐年快速增长态势；年中国企业管理培训市场规模突破亿元；年中国企业管理培训市场规模增长至亿元，同比增长24.8%；年企业培训市场规模约达亿元……

近五年的数据显示，该市场每年的增幅不低于20%……到年，中国企业培训市场规模将突破亿元。

——《中国教育培训行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》

企业培训行业市场规模基本呈现逐年猛增的态势，而随着线上培训甚至AI技术的运用，这样的增速会更加明显，数年企业培训行业将形成下一个“万亿市场”。

大势之下，培训人应该是做好蓄能准备，迎接风口的到来。在这个亿万市场中，你的能量能够分得“几杯羹”？

在字节裁撤“人力发展部”的背后，你还有哪些思考，欢迎评论区交流。

#培训师#

文章来源：AACTP



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